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我们再次主动转型的驱动力就是想活得更长,我们也怕死,但我们想走得更远。今年是东软创办20周年,如果我们还想再走二十年、三十年,就必须要变革原来的商业模式。
□ 稿件采写 董军
因为一直从事B2B业务,大家对东软的印象常常只停留在IT企业上。而对于一家提供软件外包、解决方案的IT服务企业,有多少人就意味着企业有多大的规模,因此东软一直以来首先就是一个劳动密集型企业。但是现在劳动密集却成为企业最大的负担,成为拖累利润的最大杀手。在劳动力成本不断提高、人民币汇率不断上升的今天,中国的IT服务企业不得不重新思考自己的未来。
过往专注于B2B只需要面对大企业客户的东软,这一次选择主动转型成B2C,向个人消费者即C的领域延伸。这里虽然有巨大的市场空间,但也是东软完全陌生的世界。东软集团董事长兼总裁刘积仁接受了记者采访,解读他的再次转型选择。
主动转型
是想活得更长
记者:上一次东软的负增长是在十年前东软开始“数字圈地”的长线战略时候,那时候采取牺牲利润换取市场份额的方式,利润很长时间内是负增长。2011年东软再次出现利润下滑的情况,你如何评估这次利润下滑?
刘积仁:2011年出现的利润下滑是我们不断给员工涨工资导致的,背景就是中国的劳动力成本不断在上升。也正是因为这样的原因,我们的经营模式必须要做出改变。我们计划10年后,东软的国际业务收入占东软全部业务的60%以上,东软来自于产品与持续服务的收入要占东软整体收入的50%以上,这样的收入结构调整有助于我们提高利润率。我们再次主动转型的驱动力就是想活得更长,我们也怕死,但我们想走得更远。今年是东软创办20周年,如果我们还想再走二十年、三十年,就必须要变革原来的商业模式。
记者:你的特点是做长线布局,甚至会提前10年去做一件别人都看不懂的事情。那么你是依据什么来判断这次转型的决定是东软未来正确的方向呢?
刘积仁:在这个时代,IT有几个不可小视的变化:一是越来越重视目标价值,而不是软硬件的价值,用户越来越愿意为服务价值买单;二是现在赚钱的方式发生了很大变化,不再像过去那样可以直接赚钱了,因此需要创造新的商业模式。
首先我们要做B2C,要走向C,即终端客户、个人消费者。其次我们也不能放弃原来的B2B中的B——企业级客户,但是要把重点转向C。在涉及的所有业务领域里,我们分析,最好的选择就是先从健康和医疗切入C端,所以经过两年多的准备,推出了熙康健康云。
记者:这个熙康“健康云”是否有模仿的对象,有什么依据预测这个模式会有前景?
刘积仁:健康云是一个开放的平台,可以接入各种与健康有关的终端,接入众多的传感设备,还有大量的健康知识,以及开放者开发出的相关应用——这一切将形成一个新的生态系,产生很多新的应用,也会产生新的商业模式。
为了做这个项目,这几年我全球到处跑,一直在进行调研。我得到的全是第一手资料,这些资料证明人类今后关于健康的麻烦很大。而且我看到美国奥巴马政府已经开始着手解决这个问题。我觉得美国今天发生的很多事情就是中国明天会发生的。
做B与C的感悟
完全不同
这个逻辑告诉我们,在进入新领域时需要有跨越的思维。所以,在我们健康云的业务里,除了董事长是东软老人,其他的高管我们几乎都是空降引进的,这样做是希望让我们的思路有一个变化。
记者:你们的优势在B,C是完全陌生的,你们怎么做?
刘积仁:我们不会直接叫B2C,而是叫B2B2C 。我们要和现在做B的客户合作,一起走向C,因为B一直是我们的客户,而他们对终端上C的理解比我们要好得多,比如车企对车主的理解就比我们强,再比如医院对患者的理解比我们强得多,因此我们跟医院合作,而他们也需直接为他们的客户提供服务,所以我们是一起走向C,而不是一下跨到C。我们做的事情,形象地说就好比利用我们原来打好的桥墩,利用这个桥墩架设一个跟C连接的桥梁,就是B2B2C。
记者:如果以云服务的模式转向C市场,是否意味着东软的收入模式会发生彻底的变化?
刘积仁:以前做软件外包业务和解决方案是靠人的规模,有多少人就可以做多少项目。而未来走向C的市场,创新和服务将是东软未来的热点,以后东软的收入可能会来自每一辆汽车,每一部使用了东软软件的手机,但并不是东软为汽车厂商、手机厂商实施的解决方案。这些业务并不是从零开始的业务,每年都能为东软带来持续增长的收入。如果东软从B2B到B2B2C,这条路线能够走得很成功的话,会为原来的B端客户也创造很高的价值,同时能从C的方面获得更好的收入。
记者:健康云是没有成功模板的,C又是你们陌生的领域,东软这次转型存在哪些风险?
刘积仁:首先我认为健康云的市场需求一定是有的。第一个风险就是如果我们没有真正满足客户的细致需求,做出来的产品、应用没让客户感觉到很方便,很有价值,就会存在市场风险。第二个就是我们需要对市场需求大规模爆发的时间和我们推进的速度保持好节奏。第三个风险来自管理团队在做B2C模式上的领导经验和创造性。因此,在考虑各种风险的情况下,我们会把Apps应用服务尽可能开放,让更多的人参与进来,把这个平台做起来,就可以尽量回避风险。
教授的探险旅程
刘积仁在20年前是一位纯粹的大学教授。跟随他创业的也大多是来自东北大学的老师。从创业那一天起,这家企业就形成了典型的校园文化。东软无论是在沈阳、大连或是成都的公司,都建设得像校园一样。
现在东软已有近6000名员工从事国际化业务,有2000名工程师工作在德国、日本、中国,为汽车电子提供软件外包服务。东软有30%的业务来自国际市场,分支机构遍布全球40多个国家。这一串数字在同类企业中都算是相对比较高的。
这一次,熙康健康云的布局看上去又是一个长线战略。不过,这一次从B2B的业务向B2C的业务过渡,对于东软而言是一个全新的挑战。说到底,将来作为一个“健康云”的运营商,本质将是互联网的模式,与东软之前熟悉的软件业务完全不同。而东软作为一个从诞生起就为B类客户服务的企业,一群说了20年软件语言的人,如何能很好地理解C类客户的需求,用互联网语言完成这个健康云生态的搭建,把各种各样的企业吸引到这个生态中来?
健康云是东软转型的第一步,是东软对C(个人消费)市场的第一次试探。刘积仁带领东软又开始了一次冒险之旅。
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